Marketing não é despesa: é ativo. E o setor demorou para entender isso.

O mercado publicitário brasileiro movimentou volumes expressivos em 2025: números robustos, crescentes e, em grande medida, mal alocados.

Não no sentido de fraude ou ineficiência operacional. No sentido contábil-estrutural: a maior parte desse investimento entra na DRE das empresas como despesa de marketing, linha de custo recorrente, sem contrapartida patrimonial, e sai do exercício seguinte sem deixar ativo mensurável. É como construir uma fábrica todo trimestre, demoli-la no final do ciclo, e construir outra no trimestre seguinte. Em outras áreas da gestão, essa prática seria insustentável. Em marketing, é a norma.

Este artigo defende uma reorganização da função do marketing dentro da estratégia corporativa: deslocá-lo da categoria de gasto operacional para a categoria de investimento em capacidade, com consequências diretas sobre planejamento financeiro, governança e avaliação patrimonial.

Os números do mercado brasileiro em 2025

Segundo o monitor de investimento publicitário do Kantar IBOPE Media, replicado pela imprensa especializada, o conjunto do mercado brasileiro de comunicação publicitária movimentou em torno de R$ 95,2 bilhões em 2025, em alta sobre o ano anterior. O segmento online concentrou aproximadamente R$ 75,7 bilhões, incluindo formatos como search, social, display, vídeo e mídia programática. O Digital AdSpend Study do IAB Brasil, com metodologia mais restrita ao gasto líquido em mídia programática e formatos digitais auditáveis, registrou R$ 37,9 bilhões em 2024, alta significativa sobre 2023.

Os números são robustos, crescentes e, em grande medida, mal alocados. A questão central deste artigo é: mal alocados em que sentido?

"Marketing budgets are now back to pre-pandemic levels, but CMOs are under unprecedented pressure to demonstrate financial accountability." Fonte: Gartner CMO Spend Survey 2024

A pressão por accountability financeiro tem origem precisa: o orçamento de marketing tornou-se grande demais para continuar sendo classificado como custo operacional indiferenciado. O CFO sofisticado quer saber, e tem razão em querer saber, o que sobra na empresa depois que o marketing é executado. Em muitos casos, a resposta honesta é "nada que pertença à empresa".

1. O modelo dominante e seu vício estrutural

A relação predominante entre empresa e agência no Brasil organiza-se em torno de entregas pontuais: campanha, peça, ação sazonal, ativação. A agência contemporânea, em sua configuração majoritária, opera como prestadora de serviços de produção criativa sob demanda. Cada projeto começa do zero, é executado com janela definida, gera métricas de curto prazo (impressões, alcance, eventualmente conversões diretas) e encerra-se.

Essa configuração tem origem histórica clara. O modelo de agência consolidou-se em torno da intermediação de mídia paga em meios de massa, um arranjo no qual a função central era comprar espaço em televisão, rádio ou imprensa com desconto de agência e revender ao anunciante. A criatividade era complemento da intermediação. A migração para o digital preservou o formato comercial, mas erodiu a função estrutural: hoje plataformas como Google Ads e Meta Ads vendem mídia diretamente ao anunciante, e a agência acumulou camadas de serviços (planejamento, conteúdo, performance, social) sem reorganizar sua proposta de valor central.

O resultado é um setor que opera sob lógica de evento (projeto após projeto, mês após mês, sempre recomeçando) em mercados que demandariam lógica de capacidade, ou seja, acúmulo de ativos que reduzam custo unitário de aquisição ao longo do tempo.

1.1 A diferença entre lógica de evento e lógica de capacidade

A distinção é mais que retórica. Tem implicação direta sobre como cada real investido se comporta no balanço da empresa:

Dimensão	Lógica de evento	Lógica de capacidade
Horizonte	Trimestre, campanha	Anos, infraestrutura
Métrica primária	Impressões, alcance, CTR	CAC, LTV, posicionamento orgânico, share of search
Comportamento ao parar	Tráfego cessa imediatamente	Tráfego decai gradualmente; ativo permanece
Tratamento contábil	Despesa operacional (DRE)	Investimento em intangível (potencial CPC 04/IAS 38)
Valor residual	Zero	Significativo
Transferibilidade em M&A	Não transferível	Transferível com a empresa

A lógica de evento não está errada por princípio. Está mal posicionada como regime dominante em mercados onde o regime correto seria de capacidade.

2. Custo de transação como ferramenta analítica

A literatura econômica institucional oferece um vocabulário preciso para tratar do problema. Ronald Coase, em The Nature of the Firm (Economica, 1937), introduziu o conceito de custo de transação como o conjunto de custos não-monetários envolvidos em qualquer troca de mercado: o custo de buscar contraparte, de avaliá-la, de negociar, de proteger-se contra oportunismo, de fazer cumprir o acordo.

"The main reason why it is profitable to establish a firm would seem to be that there is a cost of using the price mechanism." Coase (1937, p. 390)

Oliver Williamson, em The Economic Institutions of Capitalism (1985), desenvolveu o arcabouço analítico que conecta esses custos à estrutura de governança das organizações. Douglass North, em Institutions, Institutional Change and Economic Performance (1990), expandiu o conceito para o nível institucional, demonstrando que ambientes com instituições frágeis elevam custos de transação para toda a economia.

Aplicado ao marketing, o conceito tem leitura imediata. Toda venda envolve fricção: o cliente potencial precisa descobrir que sua empresa existe, entender o que ela oferece, comparar com alternativas, confiar no fornecedor, tomar a decisão e completar a transação. Cada etapa carrega custo cognitivo, temporal e financeiro: tanto para o cliente e, indiretamente, para a empresa que precisa subsidiar essa fricção via mídia paga, equipe comercial ou desconto.

2.1 Onde o marketing reduz fricção transacional

A função estrutural do marketing é reduzir essa fricção sistematicamente. Não através de uma campanha que aumenta visibilidade por trinta dias, mas através de infraestrutura que reduz custo de transação de forma permanente:

• Presença em buscas orgânicas para os termos certos, o que estudo da Backlinko sobre CTR no Google demonstra capturar 27,6% de cliques na primeira posição;
• Conteúdo que responde às dúvidas reais do público no momento certo;
• Ativos digitais que constroem reputação verificável;
• Processos de qualificação que filtram leads incompatíveis antes de chegarem ao time comercial.

Quando essa infraestrutura existe, o custo unitário de aquisição cai mês a mês. Quando não existe, o custo é constante, porque a empresa precisa pagar mídia para reconstruir, a cada novo trimestre, a visibilidade que não acumulou.

"Brands with consistent, sustained marketing investment outperform those that cut and restart by an average of 20% in long-term revenue growth." Fonte: McKinsey & Company, Growth Triple Play

### 2.2 O efeito acumulativo: simulação prática

A diferença entre tratar marketing como evento ou como capacidade aparece com nitidez quando comparamos o comportamento do CAC ao longo do tempo:

A linha horizontal vermelha representa empresas que dependem majoritariamente de mídia paga sem estrutura orgânica complementar: o CAC é constante porque cada nova transação paga o pedágio integral todo mês. A linha azul descendente representa empresas que combinam mídia paga com construção sistemática de presença orgânica: o CAC cai porque cada artigo posicionado, cada review acumulada, cada posição orgânica conquistada continua trabalhando independentemente do gasto do mês corrente.

A diferença entre as duas linhas é o dividendo de capacidade.

3. O que isso significa para o CFO

Essa distinção tem efeito mensurável sobre demonstrativos e valuation.

Despesa de marketing tradicional comporta-se como aluguel de visibilidade. A empresa paga mensalmente, recebe tráfego e leads enquanto paga, e perde fluxo quando para de pagar. Não há acúmulo patrimonial; apenas operação corrente. Em modelos de fluxo de caixa descontado, esse custo entra como despesa operacional perpétua, sem residual.

Investimento em estrutura de marketing comporta-se como construção de ativo intangível. Conteúdo posicionado, autoridade de domínio, base de leads qualificados, propriedade intelectual de conteúdo, reputação verificável em buscadores e mecanismos de IA. Todos esses elementos têm propriedades de ativo: geram receita futura, têm valor de uso permanente, são transferíveis em operações de M&A, e podem ser parcialmente capitalizados em normas contábeis específicas (CPC 04 (R1) / IAS 38) quando atendem aos critérios de identificabilidade, controle e benefícios econômicos futuros prováveis.

"Intangible assets account for 90% of S&P 500 market value as of 2020, up from 17% in 1975." Fonte: Ocean Tomo Intangible Asset Market Value Study

A diferença prática é considerável. Considere duas empresas com orçamento mensal idêntico de R$ 50 mil:

A Empresa A encerra cada exercício com despesa acumulada e zero ativo agregado. A Empresa B encerra o mesmo exercício com despesa parcial e construção de capacidade que reduzirá custo de aquisição nos exercícios seguintes.

Em operações de venda, fusão ou captação, essa diferença materializa-se em múltiplo. Compradores sofisticados distinguem entre receita dependente de mídia paga (cuja continuidade exige investimento crescente) e receita orgânica estrutural (cuja continuidade demanda manutenção, não reaquisição). O segundo tipo paga prêmio. Análise da Harvard Business Review sobre due diligence comercial demonstra como a qualidade da base de clientes (e portanto da estrutura que a gerou) é variável central na precificação de aquisições.

4. O que muda no relacionamento com agências

A consequência operacional dessa mudança de paradigma é uma reorganização do que a empresa contratante deve esperar (e exigir) de seu fornecedor de marketing.

A agência tradicional, organizada por projeto, entrega produtos: peças, campanhas, posts, relatórios mensais. A agência estruturalmente orientada entrega capacidade acumulada:

Os elementos centrais da entrega de capacidade são: diagnóstico do ecossistema digital da empresa, mapeamento do público-ideal (distinto do público-alvo declarativo), construção progressiva de presença orgânica, instrumentação de medição focada em redução de custo de transação ao longo do tempo e, talvez o mais importante, a transferência gradual de competência interna para a empresa cliente, de modo que a dependência diminua à medida que a estrutura amadurece.

Esse último ponto é contraintuitivo do ponto de vista comercial da agência. Mas é coerente com o argumento estrutural: se marketing é ativo, a empresa precisa exercer controle sobre o ativo, não terceirizar perpetuamente sua operação. A agência madura é aquela que constrói a estrutura junto com o cliente e gerencia sua manutenção e evolução, e não aquela que cria dependência operacional ininterrupta.

"The most valuable agency relationships are not those in which the client cannot leave; they are those in which the client could leave but doesn't want to." (Princípio operacional da Agência Integrare)

5. Limites e ressalvas

O argumento aqui não é que campanha, criatividade ou comunicação publicitária deixem de ter função. Têm. Em mercados de baixa diferenciação, em lançamentos de produto com janela curta, em categorias dominadas por compra impulsiva, a ação pontual permanece relevante. Pesquisa do Think with Google sobre eficácia de marketing demonstra que a combinação ótima entre ações de marca de longo prazo e ativações de performance varia por categoria, mas raramente é zero em qualquer dos lados.

O argumento é que esses casos são minoria. Tratar a minoria como regra geral foi o equívoco que organizou o setor de marketing brasileiro nas últimas décadas. Para a maior parte das empresas de médio porte, em mercados B2B ou B2C de consideração média a alta, o componente estrutural deveria ser dominante e o componente de ação pontual deveria ser complementar. A inversão dessa proporção explica por que tantas empresas reportam frustração com investimento em marketing apesar de gastarem volumes crescentes ano após ano.

A famosa máxima atribuída a John Wanamaker dizia: "metade do dinheiro que gasto em propaganda é desperdiçada; o problema é que não sei qual metade". Ela descreve precisamente esse regime: quando 100% do orçamento é tratado como evento, é estatisticamente esperado que parte considerável não produza retorno mensurável. A migração para a lógica de capacidade não elimina a incerteza, mas reduz drasticamente sua faixa, porque o ativo construído continua produzindo retorno mesmo quando a campanha individual falha.